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Es gibt nicht DIE eine Lösung, wie eine Intraneteinführung gelingt. Leider. Aber es gibt viele Indizien dafür, warum es NICHT gelingt. Oft liegen die Herausforderungen außerhalb des Einflussbereichs des Intranets selbst. Meistens fordert die neue digitale Arbeitsplatzlösung dann etwas, was die Unternehmenskultur noch nicht hergibt. Sofern die Ursachen aber in der Einführung und Etablierung des Intranets liegen, können wir hier schnell ein paar Felder identifizieren, die den Erfolg noch auf sich warten lassen.

 

Ihre MitarbeiterInnen wissen nicht, warum sie überhaupt etwas ändern sollen

Leider fällt die Strategie oft hinten über. Es muss sehr schnell gehen oder das Budget reicht nicht aus, um zu Beginn auch noch 5 Tage in eine Strategie zu investieren. Aber um wie viel höher ist der Aufwand später, wenn man feststellt, dass diese Überlegungen nachgeholt werden müssen?

Mit einer ordentlichen Intranet-Strategie haben alle das gleiche Bild vor Augen – worauf hinausgearbeitet werden soll, wofür das neue Intranet gebraucht wird und für welche Unternehmensentwicklungen es unausweichlich ist, dass die MitarbeiterInnen neue Tools und Möglichkeiten erlernen. Die Strategie beginnt oftmals schon beim Projektbegriff: Intranet, Social Intranet oder Digitaler Arbeitsplatz? 

Jedes Projektmitglied sollte aus dem Stehgreif die Frage beantworten können: Warum führen wir diese neuen Lösungen ein und warum müssen alle die neuen Möglichkeiten kennen und beherrschen?

„Wir müssen uns moderner aufstellen“ und „Die Digitale Transformation hat uns erreicht“ gelten nicht.

Die NutzerInnen wurden von Anfang an als KonsumentInnen behandelt

Neben einer ordentlichen Strategie ist es mindestens genauso wichtig, die zukünftigen NutzerInnen von Tag 1 an auch als solche zu behandeln.

Stellen Sie sich einmal vor, Sie sitzen Zuhause auf der Couch. Jemand kommt ins Zimmer, nimmt Ihnen Ihr Smartphone aus der Hand und tauscht es gegen ein neues aus. Egal ob das neue schicker oder leistungsstärker wäre, sie hätten wahrscheinlich aus Prinzip schon etwas dagegen, dass da einfach jemand um die Ecke kommt und Ihnen Ihr Handy wegnimmt. Wahrscheinlich würden Sie das neue noch nicht einmal beachten, sondern nur der fremden Person hinterher rennen und ihr altes zurückverlangen.

Was wäre aber, wenn jemand Ihnen ein neues Handy anbietet: Kostenlos, mit genügend Zeit zur Übertragung Ihrer Bilder und Daten … Außerdem besprechen Sie gemeinsam, welches neue Gerät für Sie infrage käme, was Ihnen an einem Smartphone wichtig ist, was Sie am alten gestört hat und wann der beste Zeitpunkt wäre, auf das neue Smartphone umzustellen. Wahrscheinlich wären Sie jetzt gar nicht mehr so abgeneigt, oder?

Die Verbesserungen sind gar nicht besser

Es sollte alles besser werden. In dem neuen E-Mail-Programm gibt es zwei neue Funktionen für den Kalender, der Chat sieht nutzerfreundlicher aus und auch die Infos im Intranet sind besser sortiert.

Also warum sind die NutzerInnen nicht so begeistert wie das Team, das ein halbes Jahr an diesem Projekt gearbeitet hat?

Weil die MitarbeiterInnen den tatsächlichen Nutzen nicht wirklich entdecken können. Die wirklich gewinnbringenden Funktionen und Tools lassen noch auf sich warten („Digitale Arbeitsräume gibt es ab nächstem Jahr!“) und die Änderungen/Neuerungen bis hierher lohnen die Umstellung nicht. Es wurde leider nichts eingeführt, das tatsächliche Begeisterung auslöst. Wahrscheinlich auch, weil die zwei neuen Funktionen im Kalender keine grundlegenden Probleme gelöst haben, sondern nur eine nette Zusatzfunktion darstellen.

Jeder macht's irgendwie anders - und das frustriert

Voilá! Die neuen Tools und Funktionen wurden eingeführt und alle MitarbeiterInnen haben unendliche Möglichkeiten, sich auszutauschen und zusammenzuarbeiten – je nach Gusto.

In vielen Projekten sehe ich ähnliche Tendenzen: Das Projektteam möchte erst einmal die Tools einführen und nicht zu viel vorgeben, damit sich die NutzerInnen nicht bevormundet fühlen. Die NutzerInnen allerdings möchten wissen, was jetzt genau wofür verwendet werden soll. Ohne klare Ansage (Guidelines) weiß niemand, wie das Ganze gedacht worden ist.

Auf der anderen Seite kann es auch passieren, dass die Guidelines zu detailliert sind und die NutzerInnen überfordern. Wenn sie nicht einfach und leicht zu merken sind, sind die Guidelines wie ein Rezept mit 25 Zutaten. Da macht schon das Einkaufen keinen Spaß mehr.

Den Führungskräften ist es egal

Die Führungskraft sieht einen Mitarbeiter im Intranet eine News lesen und ermahnt ihn, nicht zu viel Zeit zu verschwenden. Ergo: Das gesamte Team wird sich zukünftig überlegen, das Intranet zu besuchen, während die eigene Führungskraft im Büro anwesend ist.

Genauso steht es mit den digitalen Arbeitsräumen. Sie könnten sich so schön in einem Workspace organisieren, Dokumente parallel bearbeiten, direkt im Dokument kommentieren, sich untereinander abstimmen. Allerdings verschickt Ihr Chef seine Dokumente per Mail und reagiert verhalten, wenn Sie ihm vorschlagen, in SharePoint zu wechseln.

Wenn die Führungskräfte nicht bereits von Beginn an für die neuen Lösungen sensibilisiert wurden, wird es später schwer, sie noch für das Thema zu gewinnen. Immer wieder sehe ich, wie Führungskräfte als „normale“ NutzerInnen behandelt und geschult werden. Dabei geht es bei ihnen insbesondere darum, BotschafterInnen zu finden, Verständnis zu generieren und starke Business Cases zu identifizieren. Führungskräfte haben einen anderen Blick auf das ganze Thema – und dieser Blick muss nachvollzogen und bedient werden.

Der Vorstand steht nicht dahinter

Das ist natürlich alles schön und gut … wenn der Vorstand auch dahinter steht. Wenn nicht, dann … na ja, wir kennen ja alle den Spruch mit dem Fisch und dem Kopf. Wobei bei diesem Punkt offen ist, ob hier das Projektteam tatsächlich etwas tun kann oder nicht eher äußere Einflüsse, beispielsweise die gesamte Unternehmenskultur, dazu führen, dass sich der Digitale Arbeitsplatz einfach nicht durchsetzen will.

Keine, lückenhafte oder unzuverlässige Kommunikation

Warum sich scheuen? Communication is key! Und der Flurfunk entbrennt von ganz alleine. Wenn gar nicht oder erst sehr spät kommuniziert wird, haben die MitarbeiterInnen wahrscheinlich schon das Gefühl, dass die Interne Kommunikationsabteilung nur noch hinter dem Flurfunk hinterher rennt und das wiedergibt, was eh schon alle wissen.

Oder es wird lückenhaft kommuniziert. Es wird eine News in der Mitarbeiterzeitung veröffentlicht, in der das Projekt „Neuer digitaler Arbeitsplatz“ angekündigt wird. Ein halbes Jahr später folgen die Ergebnisse der Mitarbeiterumfrage. Drei Monate später gibt es wieder eine News … Viele Interne Kommunikationsmanager halten Infos eher zurück, als etwas zu kommunizieren, was sie eventuell revidieren müssen. Das Wasserfallprinzip greift aber schon lange nicht mehr. Die MitarbeiterInnen wollen beteiligt werden – und das funktioniert nur mit einer zuverlässigen und konstanten Kommunikation und Einbindung.

Es wird nur geschult, nicht aber sensibilisiert

In manchen Unternehmen kommen die Intranet-Verantwortlichen irgendwann an den Punkt, dass sie einfach nicht mehr wissen, was sie tun sollen. Sie kommunizieren die ganze Zeit und sie schulen und schulen und schulen … und trotzdem hat das Intranet noch immer einen durchwachsenen Ruf.

Eine Möglichkeit hier ist, dass Sie schon viel zu tief im System sind. Sie erklären jede einzelne Anwendung und zeigen die vielen tollen Möglichkeiten. Jetzt kann jeder Video-Konferenzen einberufen, parallel an Dokumenten arbeiten, digitale Notizbücher pflegen und viel schneller und effizienter arbeiten. Als Feedback auf diese Bemühungen kommen eventuell Sätze wie: „Ich habe keine Zeit für diese Schulungen.“ Oder: „Bald sind wir alle nur noch digital unterwegs und reden nicht mehr miteinander.“ Zwischen den Zeilen gelesen: Die MitarbeiterInnen sind noch gar nicht soweit, sich mit dem System an sich auseinanderzusetzen. Sie haben nämlich noch nicht verstanden, WARUM sie das überhaupt tun sollen. Damit wären wir wieder bei Punkt 1.